Développer la performance managériale : ce que font vraiment les entreprises

02.06.2010

Fabienne Autier, Tessa Melkonian et Thierry Picq, professeurs spécialisés en management et ressources humaines d’EMLYON Business School ont lancé une enquête sur la performance managériale auprès des dirigeants et DRH des entreprises françaises de taille moyenne (250 à 20 000 collaborateurs). Cette enquête, menée en partenariat avec le cabinet de consultants Hommes & Performance, a été réalisée auprès de 200 entreprises.Les réponses obtenues ont permis de dresser un portrait robot du manager-type dans ces entreprises : il pilote en direct une équipe de 9 personnes en moyenne, consacre 10% de son temps au développement de ses collaborateurs et passe entre 2 et 5 jours par an à se former. Ses compétences découlent selon eux avant tout de son talent inné personnel et de son expérience de manager, deux leviers essentiels pour la suite de sa carrière.Mais l’enquête met surtout en évidence une contradiction de fond. Si 85% des dirigeants interrogés confirment l’importance à leurs yeux de la performance managériale, dans les faits, les 3 rôles principaux qu’ils attribuent à leurs managers restent concentrés sur l’opérationnel : organiser et gérer l’activité, définir des stratégies d’action au quotidien, initier et lancer des projets. Les missions liées au développement des collaborateurs n’arrivent qu’ensuite.Cette donnée est confirmée par le fait que seulement 56% des entreprises interrogées disposent d’un référentiel formalisé de l’activité managériale. Dans plus de 60% des cas, les tableaux de bord des managers n’incluent pas de critères managériaux (turn-over, absentéisme, arrêts maladie, …).Ces éléments illustrent un grand mouvement, à l’œuvre depuis une vingtaine d’année, consistant à déléguer aux managers la responsabilité de GRH de leurs équipes. Le manager est celui qui recrute, évalue, incite et… développe ses collaborateurs. Pour autant, les managers ont très peu de moyens, d’incitations et de supports pour s’investir dans ce rôle clé de RRH. Les systèmes de GRH n’institutionnalisent pas aujourd'hui en France l'importance accordée dans les mots à la performance managériale et découragent les managers motivés par cette dimension de l'activité.L’enquête révèle une prise de conscience lucide de cette réalité de part des dirigeants et DRH. Toutefois, des exemples de pratiques intéressantes incitent à l’optimisme. Des démarches d’évaluation à 360° se développent à ces niveaux managériaux intermédiaires. 2/3 des référentiels existants ont moins de 2 ans ou sont en cours de réalisation. Cela démontre que la prise de conscience est récente et que des évolutions sont en cours. Certains experts RH s’investissent dans leur rôle d’accompagnement des managers en leur proposant un suivi individuel et personnalisé… En conclusion, pour Thierry Picq, « Le progrès dans le domaine de la performance managériale ne viendra certainement pas d’une recette magique à trouver ou à reproduire, mais tout simplement d’un meilleur alignement entre intention et pratique, vision souhaitée et réalité produite, et d’’une meilleure mise en cohérence, pas forcément spectaculaire en termes de dispositifs, mais plus exigeante en termes de pilotage ».